Как мы “залезли” в отдел логистики и вернули клиенту 60 тысяч рублей (ежемесячно).
В условиях высокой конкуренции и тотального сокращения затрат многие компании стремятся к минимизации расходов в каждом рабочем звене.
Наш подход
Когда мы берем в работу проект, мы влезаем во многие рабочие процессы, чтобы провести оптимизацию затрат и уже на начальном этапе, на этапе аналитики стремимся заработать клиенту деньги — потому что наша команда уверена, что маркетинг — это в первую очередь продажи.
Компания
Пекарня из Самарской области пришла к нам по рекомендации (сарафанное радио работает, товарищи) сделать грамотное позиционирование. Как мы это сделали читайте Алексеевская сдоба: репозиционирование семейной пекарни
Наше решение
При проведении аудита отдела продаж компании было выявлено, что продукцию в компании развозят на точки водители, которые также являются одновременно торговыми представителями.
Это интересная схема не осталась незамеченной, а так как мы пришли в этот проект с маркетингом, то разработали много интересных фишек, о которых расскажем в ближайшее время, среди них — мотивация торговых представителей, работающий алгоритм захода на новые торговые точки и много другое.
Оптимизация логистики в компании
1. Мы начали с того, что составили маршрутную карту по каждому водителю.
2. Далее с целью расширения области реализуемой продукции мы выбрали 4 возможных направления, проработав маршруты с указанием удаленности от производителя и численность населения в городах и селах.
3. Внедрили маршрутные чек-листы, в которых фиксировали кто куда ездит, какой объем продукции заказывает та или иная точка, характеристики магазинов. В итоге мы собрали огромный пласт данных для аналитики.
4. Снабдили водителей-экспедиторов инструментами и инструкциями для входа в новые торговые точки.
5. Разработали систему мотивации для водителей-экспедиторов при открытии новых торговых точек. В компании существовала фиксированная оплата за найденную точку — это не очень хорошая идея, поскольку в данном случае не учитывается ее рентабельность. Мы предложили систему мотивации, построенную с учетом прямой зависимости от отгрузок новой точки.
Работники тяжело восприняли нововведения, но процесс был запущен.
При этом хозяйка Пекарни продолжала сетовать о больших затратах на транспортный отдел — как минимум на бензин. В день на бензин на 4 газели у нее уходило 4 т.р. А так как отгрузка осуществлялась практически без выходных — это было действительно существенной строкой в расходах компании.
Наши действия
Для улучшения ситуации на предприятии мы инициировали проведение замеров расхода топлива автомобилей Пекарни.
Для этого записывались данные одометра в начале и в конце рабочего дня водителей–экспедиторов. Замер проводили в течении месяца.
Простая арифметика
- По техническим характеристикам автомобиля Газель, средний расход топлива в среднем режиме (город/загород) равен 10 л. на 100 км.
- В среднем пробег автомобиля равен 100-150 км. Часто пробег значительно ниже, от 58 км. Верхняя граница пробега – 180 км.
- В итоге средний расход топлива на данное расстояние равен 10-14 л. (при значении 100-150 км).
- При стоимости топлива 38 руб. получаем ежедневные расходы на бензин на 1 маршрут = 400-570 руб.
Результат
Таким образом, за месяц сокращение расходов на топливо даст экономию для пекарни (а значит и дополнительную прибыль) в размере 60 000 руб.
Хорошая экономия — не так ли?
В итоге наши рекомендации для Пекарни выглядели следующими образом:
- Сократить расходы на бензин исходя из собранной статистики.
- Ввести систему избирательности. На разные маршруты – разные расходы на топливо.
- На «отстающие» маршруты ввести план по подключению новых торговых точек.
Вот такие пирожки, друзья.
